Human Capital Talk 第二期：从业务视角看人才和组织发展

“

HR如何与CEO同频沟通？

公司何时应该进行组织变革？

创业企业如何吸引和保留人才？

”

主题演讲：

从CEO视角看组织和人才发展

苏凯

红杉中国投资合伙人

少谈理论，少谈体系，从具体问题入手，做事有针对性。

目前市场上各种HR理论不断出现，HR从业者不断学习新的理论，但是对于快速发展的创业企业，“适合”其实最重要。我们不用急于去模仿某家伟大的公司，更重要的是：我们是不是理解自己真正要什么？我们当前面临的问题是什么？

我不知道大家有没有这样的体会，当财务、HR和业务几位负责人发生争论，对问题持不一样意见的时候，HR负责人很难占到上风。原因是什么？不是HR的口才不好，也不是HR不努力。从CEO的角度来讲，CEO更关注结果，但是不少HR往往喜欢讲理论。

大多数时候，从CEO的视角来讲，对过程性的、理论性的、开放性的讨论缺乏足够的耐心。在有限的时间和精力的讨论中，如果我们用充满理论的讨论方式，较难获取快速的认可和共鸣。我认为相对行之有效的方法，把一些问题具体化，少谈理论，少谈体系，从具体问题入手，做事有针对性。 

有一个非常好的具体化的方式——名单。如果我们能够把几份名单管理好，会大大的提升工作的针对性和具体效果，以及改进与CEO之间的沟通语言。

大多数公司对于核心员工是有名单的，而对于不同的业务形态和业务诉求，名单是不一样的。我所说的名单应该是多份名单的动态调整和组合，而不是一份不变的东西。对于HR来讲，我们有义务帮CEO用一个个名单的方式做具体的沟通和管理动作。 

当近距离观察名单上人员变化的时候，当名单更新非常及时和精准的时候，名单的价值就非常高，并且拿出来的东西全部有理有据。在一些公司里，最高决策层可以快速调整、快速决策、快速任用，这些“快速”看似随心所欲，其实是有基础在支撑的，我们习惯称背后的基础为“人才供应链”。一份名单平时越专注，点滴积累越清晰，拿出来的名单质量就越高，你和业务部门、CEO之间的对话就越通畅，越能够解决实际问题。 

名单是无处不在的，包括内部的名单（例如公司核心人才、新业务储备人才），外部的名单（外部人才地图）等等，它可以帮助我们把人才供应链真正具象化，从内部到外部动态化管理，包括这些人的姓名岗位、职业发展路径、绩效跟踪、薪酬福利、满意度，甚至对家庭的背景了解。这一切都是最后CEO和创业企业家做决策时的必要信息。

圆桌会议

赵小迪

北森人才管理研究院副院长、

测评产品市场与产品研发总经理

缪海源

红杉中国人力资本团队负责人

1.企业何时应该进行组织和人才变革？

赵小迪：变革的时机，我觉得有三个方面信号。第一个是客户层面，比如重要客户能不能跟我们非常稳健和长期地一起走下去；第二个是组织层面，部门之间的协同沟通和解决问题的效率是不是高；最后一个是员工层面，员工进入公司以后，是否有快速的发展和成长。

一个高效的企业，内部在开展业务的时候，应该像在高速公路上一样顺畅，但有些阶段总觉得团队的目标达成像在“沼泽地里爬行”一样困难，再加上有一些核心人员的主动离开，这个时候可能就到了非常重要的组织和人才变革期。

今年北森做了很多尝试，梳理了上三路的愿景、使命、价值观等等，包括重新梳理了业务流程。到目前为止差不多半年多的时间，第一个是我们的人效差不多有40%的提升，第二个是前端团队，例如销售和顾问，收入有20~30%的提升，更少的人做了更多的事，得到了更好的产出。 

2.在人才获取方面，创业公司如何跟大厂竞争？

缪海源：首先早期的高管招聘一定是一把手工程，创始人必须自己冲到招聘前线。

其次，从人才供给角度看，核心人才的定义是这个人至少能解决组织内部一个层面、一个方向的事情，你在找这样的人的时候，同行也在找这样的人，所以对于核心人才来讲，他们永远不缺机会，他们永远是被动的候选人，而不是活跃的候选人。针对这些人，我们的经验是“像销售一样去做招聘”，要把各种“销售”（招聘）渠道打开，同时形成一个人才地图，知道这些人在哪里。

第三个就是要尽量调动周围所有的资源，包括公司股东的资源、CEO的资源、联合创始人的资源，以及内部现有存量员工的资源，把漏斗全面打开。 

在这些渠道打开之后，在人才池里面我们要怎么做？我个人感觉是单纯拼薪酬是不现实的，建议可以去谈total package。CEO要去花大量的时间去谈创业的意义，把公司平台、团队、希望做什么样的事情反复强调。另外，整个高管招聘里面的参与方，包括创始人、业务高管、HR，应该通力配合，尽可能打开销售渠道，尽可能锁定潜在的候选人，在锁定之后不断投入时间精力，然后形成total package。 

3.在“留人”上有没有可以分享的经验？

赵小迪：从北森的人才大数据上看，过去主要是三个因素影响员工保留：人岗匹配一直排在第一位，第二个是工作的资源，就是我们能不能给他充足的资源，不断给员工赋能，第三个是工作的环境。这三个是差异化留才的关键因素。

但是今年变化比较大，现在的前三名是人岗匹配、企业愿景、高层领导。“企业愿景”是说公司到底是不是一个有前途的公司，“高层领导”是说管理层在激烈的市场竞争中，有没有展示出比较好的领导力。这两点和员工对公司的认可度有很大关系。 

对于创业公司的一个提醒是，我们的愿景、使命、价值观值得老板们反复宣讲。创业公司很多时候靠的就是愿景驱动，我们要干成一件什么事，是不是公司所有人都清楚？我们人力的同事有没有很好的机制设计，把老板们卷入进来，让CEO持续发声？另外，人力同事也不要把留才这件事情都扛在自己肩上，只靠自己来做结果往往不好。

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